Quando replichi un’impresa, replichi anche i suoi problemi
Un’attività può funzionare molto bene e, allo stesso tempo, contenere inefficienze, dipendenze e complessità che oggi vengono gestite quasi senza accorgersene. Finché esiste un solo punto, molti di questi problemi restano sotto controllo perché l’imprenditore interviene, una persona esperta risolve oppure alcune procedure funzionano semplicemente perché chi lavora nell’attività sa già cosa fare.
Quando però quell’attività viene replicata, cambia tutto. Il franchising non replica soltanto ciò che funziona bene: replica l’intero sistema e, quindi, anche i suoi problemi.
Un punto che funziona non è automaticamente un sistema replicabile
Il ragionamento iniziale è naturale: il punto pilota vende, genera margini, piace ai clienti e l’attività funziona. Da qui nasce l’idea di aprire altri punti o sviluppare una rete in franchising.
Ed è corretto partire da qui. Il problema è capire che cosa stiamo realmente replicando.
Quando si replica un’impresa non si trasferiscono soltanto il marchio, il prodotto, gli arredi o il modello commerciale. Si trasferiscono anche i processi, le competenze necessarie, le inefficienze, le eccezioni e tutte quelle soluzioni che oggi permettono al punto originario di funzionare.
È qui che una caratteristica apparentemente normale può trasformarsi in una fragilità del sistema.
Quando una competenza diventa una dipendenza
Immaginiamo un ristorante che funziona molto bene. Esiste una preparazione fondamentale che soltanto uno dei cuochi sa realizzare correttamente. Lavora nell’attività da dieci anni, conosce perfettamente il prodotto e garantisce sempre lo stesso risultato.
Nel singolo ristorante questa situazione può sembrare perfettamente gestibile. Ma cosa succede quando bisogna aprire cinque ristoranti? Servono cinque persone con la stessa capacità? Devono essere formate? Quanto tempo richiede la formazione? E soprattutto: quelle persone sono realmente disponibili sul mercato?
Quella che nel primo punto sembrava semplicemente una competenza diventa così una dipendenza strutturale.
Se ogni nuova unità richiede ogni volta una persona eccezionale o difficilmente sostituibile, non stiamo realmente replicando un sistema. Stiamo moltiplicando una dipendenza.
Lo stesso problema riguarda processi, prodotti e numeri
Questo principio non riguarda soltanto le persone. Vale anche per i processi, per i prodotti e per la struttura economica dell’attività.
Un prodotto, per esempio, può vendere molto ma avere una marginalità molto bassa. Nel punto originario il problema può rimanere quasi invisibile perché quel prodotto porta clienti, genera altre vendite oppure perché alcune lavorazioni vengono assorbite direttamente dall’imprenditore senza essere considerate correttamente nei costi.
Quando però lo stesso modello viene replicato, quella piccola inefficienza economica si moltiplica. Con un punto è un problema limitato. Con dieci punti può diventare una caratteristica strutturale della rete.
Il rischio è quello di costruire un sistema più grande sopra un errore che esisteva già nell’impresa originaria.
Le procedure informali funzionano finché tutti si conoscono
Un altro esempio tipico riguarda le eccezioni operative. Nel punto originario può capitare un problema e la risposta essere semplicemente: “Quando succede, facciamo così”.
Il titolare sa cosa significa. Il responsabile storico lo sa. Le persone che lavorano lì da anni lo sanno.
Ma un nuovo affiliato, magari dall’altra parte d’Italia, non può conoscerlo automaticamente. E soprattutto non può dipendere continuamente dalla Casa Madre per risolvere ogni situazione non prevista.
Con un solo affiliato può ancora succedere. Con venti affiliati, invece, si rischia di costruire una rete nella quale venti imprenditori continuano a dipendere dall’intervento diretto del fondatore.
Ed è esattamente il contrario di ciò che dovrebbe fare un sistema replicabile.
Il punto pilota dimostra che quel punto funziona
Per questo il fatturato e la redditività del punto pilota sono informazioni fondamentali, ma non sufficienti.
Un punto che funziona dimostra una cosa precisa: quel punto funziona in quelle condizioni.
Non dimostra ancora che il modello possa essere trasferito.
Il risultato potrebbe dipendere dalla presenza continua dell’imprenditore, da una location particolarmente favorevole, da una persona eccezionalmente competente oppure da inefficienze che vengono compensate ogni giorno dall’esperienza di chi gestisce l’attività.
Prima di parlare di franchising bisogna quindi capire quanto del risultato appartenga davvero al sistema e quanto dipenda invece da condizioni specifiche.
Il problema non è avere problemi
Nessuna impresa è perfetta. Tutte hanno inefficienze, eccezioni, complessità e aspetti migliorabili.
L’obiettivo non è eliminare qualsiasi problema prima di iniziare uno sviluppo. Il punto è capire quali problemi rimarranno gestibili quando il sistema crescerà e quali, invece, verranno amplificati dalla replica.
Una piccola complessità che oggi viene gestita facilmente può diventare molto più difficile da governare quando i punti diventano dieci, cinquanta o cento. Ed è proprio per questo che la progettazione di un sistema replicabile deve guardare alle conseguenze della crescita.
La domanda da fare prima di sviluppare un franchising
La domanda non è soltanto:
“Quello che faccio oggi funziona?”
La domanda più importante diventa:
“Se questa cosa la moltiplico per dieci, continua a funzionare?”
Questa domanda cambia completamente il modo di analizzare un progetto franchising, perché obbliga a guardare l’impresa non soltanto per quello che riesce a fare oggi, ma per quello che succederà quando persone diverse, in luoghi diversi, dovranno ottenere lo stesso risultato attraverso lo stesso sistema.
Il franchising non elimina i problemi dell’impresa originaria. Li porta nella rete.
E se quei problemi non vengono compresi prima, il rischio è semplicemente quello di costruire un sistema più grande nel quale correggerli diventa progressivamente più difficile.
Prima di chiedersi quante aperture possa sostenere una rete, bisogna capire che cosa stiamo realmente per moltiplicare.
