CASE HISTORY
Sapò
Dall’esperienza di un artigiano alla costruzione di un format franchising replicabile.
Quando il valore dell’impresa è nelle mani dell’imprenditore
Nel 2022 Andrea Boscolo contatta restore con l’obiettivo di trasformare la propria esperienza nel mondo della pizza in un progetto franchising.
Andrea è prima di tutto un artigiano. Un pizzaiolo con anni di esperienza, riconoscimenti e una conoscenza del prodotto costruita direttamente sul lavoro. L’attività funziona, il prodotto è riconoscibile e dietro c’è una competenza reale.
Ma proprio qui c’è il primo problema.
Se il risultato dipende dalle capacità di chi sta dietro al banco, quel risultato non è ancora facilmente replicabile.
Per costruire Sapò bisognava quindi partire non dalla ricerca degli affiliati, ma dal prodotto e dal processo: capire quali competenze potevano essere trasformate in procedure, quali lavorazioni potevano essere semplificate e quali elementi dovevano rimanere sotto il controllo della casa madre.
L’obiettivo era molto concreto: fare in modo che la qualità costruita da un artigiano potesse essere riprodotta anche da un imprenditore che non fosse un pizzaiolo esperto.
Ed è da qui che è iniziata la costruzione del modello Sapò.
Da Antichi Sapori a Sapò
Antichi Sapori nasceva intorno all’esperienza e alla capacità artigianale di Andrea Boscolo. Per trasformarlo in un franchising serviva costruire un’identità più riconoscibile, ma soprattutto un sistema che potesse essere trasferito ad altri imprenditori.
Da qui nasce Sapò.
Il rebranding è stato sviluppato insieme all’agenzia di comunicazione, con restore coinvolta nella definizione della coerenza tra identità del brand e modello franchising, lavorando non soltanto sul nome e sull’identità visiva, ma sulla coerenza tra il brand e il modello che stavamo costruendo.
Parallelamente abbiamo lavorato sul prodotto. Una parte centrale del progetto è stata la scelta di spostare le lavorazioni più complesse sulle basi, standardizzandole e lasciando al punto vendita un processo più semplice da gestire.
Questo ha permesso di intervenire su uno dei problemi tipici della ristorazione in franchising: ridurre la dipendenza dalla competenza del singolo pizzaiolo senza impoverire il prodotto che aveva dato origine all’attività.
Il passaggio da Antichi Sapori a Sapò, quindi, non è stato semplicemente un cambio di insegna.
È stato il passaggio da un’attività costruita intorno a un artigiano a un modello progettato per essere trasferito.
Costruire gli economics della rete
Una volta semplificato il processo produttivo, bisognava capire come distribuire correttamente il valore economico tra casa madre e affiliato.
Nel modello Sapò una parte centrale è rappresentata dalle basi: vengono prodotte secondo gli standard definiti dalla casa madre e fornite ai punti vendita, permettendo di mantenere maggiore uniformità sul prodotto e di ridurre la complessità operativa per l’affiliato.
Su questo sistema abbiamo costruito gli economics della rete: costo delle basi, prezzo di fornitura, food cost del punto vendita, marginalità dell’affiliato e remunerazione della casa madre.
Da questa analisi è derivata anche una scelta precisa: non prevedere una royalty periodica sul fatturato.
Il modello economico della casa madre aveva già una propria componente di marginalità nella fornitura delle basi. Aggiungere una royalty avrebbe significato sovrapporre un secondo meccanismo di remunerazione, senza che fosse necessario per l’equilibrio economico che stavamo costruendo.
La scelta è stata quindi quella di mantenere un sistema più semplice: la casa madre cresce quando crescono gli acquisti e l’attività dei propri affiliati.
Questo crea un collegamento molto diretto tra gli interessi delle due parti.
Un franchising sostenibile non nasce decidendo quanto deve guadagnare il franchisor. Nasce costruendo un modello nel quale franchisor e affiliato possano guadagnare insieme.
BASI
Standardizzazione del prodotto
FOOD COST
Sostenibilità del punto vendita
NO ROYALTY
Remunerazione integrata nel modello di fornitura
Dal modello agli strumenti della rete
Una volta definiti prodotto, processi ed economics, il progetto doveva essere trasformato negli strumenti necessari per replicare il format e governare la futura rete.
Business plan, manuale operativo, contratto e piano di sviluppo non sono strumenti indipendenti. Devono descrivere, da punti di vista diversi, la stessa impresa.
Costruire il franchising non significa aver già costruito la rete
Dopo la definizione del modello, Sapò entra nella fase più difficile: portare il progetto sul mercato e trovare imprenditori realmente adatti ad aprire un punto vendita.
Il percorso non è stato lineare. Per un periodo l’attività di sviluppo ha prodotto risultati inferiori alle aspettative e il progetto ha attraversato una fase di sostanziale rallentamento.
La ripartenza ha richiesto una revisione dell’impostazione commerciale e della generazione delle opportunità. I contatti hanno iniziato ad arrivare in quantità significativa, facendo emergere però un secondo problema: ricevere molte richieste non significa avere molti potenziali affiliati.
Nel mondo della pizza, una parte rilevante dei contatti proviene infatti da persone interessate al prodotto o al mestiere, ma senza le condizioni imprenditoriali, economiche o organizzative necessarie per entrare in una rete.
Per questo il lavoro di sviluppo si è concentrato sempre di più sulla qualificazione dei candidati, prima ancora che sulla quantità dei lead generati.
Una rete non cresce con il numero dei contatti. Cresce con il numero di imprenditori adatti al progetto.
Il modello arriva nelle mani del primo affiliato
Dopo la costruzione del sistema franchising, il passaggio successivo era verificare il modello fuori dalle attività direttamente riconducibili ad Andrea Boscolo.
L’occasione arriva a Milano, attraverso un imprenditore che stava valutando un progetto nel settore e al quale viene presentato Sapò.
Nasce così il primo punto affiliato della rete, portando il format in un mercato diverso da quello in cui era stato originariamente sviluppato.
Il punto di Milano diventa quindi una verifica importante: prodotto, processi, approvvigionamento ed economics devono funzionare nelle mani di un imprenditore diverso da chi ha creato il concept.
I primi mesi di attività stanno dando riscontri positivi, sia sul funzionamento del punto vendita sia sulla risposta dei clienti.
È questo il passaggio che conta davvero: un modello comincia a dimostrare di essere replicabile quando funziona anche senza l’imprenditore che lo ha creato.
Il progetto visto da chi lo ha costruito
Ho iniziato a collaborare con Andrea intorno al 2022. Ho scelto di affidarmi a lui perché fin da subito mi ha trasmesso competenza, disponibilità e soprattutto un approccio molto umano.
Non ho mai avuto la sensazione di essere un semplice numero su un conto corrente. Dietro ogni progetto ci sono persone, nomi e cognomi reali, che vengono ascoltati e seguiti con attenzione ed empatia. Sono stato guidato ed affiancato dalla creazione del marchio fino allo sviluppo del franchising, supportandomi passo dopo passo con business plan, manuali operativi e tutto ciò che serviva per strutturare il progetto. Una cosa che ho sempre apprezzato molto è la sua disponibilità, spesso anche oltre quelli che sarebbero i suoi compiti, e quando serve, anche fuori dai normali orari di lavoro.
Andrea Boscolo, Fondatore di SapòQuando l’artigianalità diventa replicabile
Sapò nasce dall’esperienza e dalla competenza di un pizzaiolo. Il lavoro di costruzione del franchising è servito a trasformare quel patrimonio in un sistema fatto di prodotto, processi, economics, strumenti e regole.
L’apertura del primo punto affiliato rappresenta un passaggio importante, ma non il punto di arrivo. Una rete si costruisce nel tempo, verificando sul mercato ciò che è stato progettato e continuando ad adattare il modello quando necessario.
Il principio, però, rimane lo stesso:
Un mestiere diventa franchising quando il risultato non dipende più soltanto dalle mani di chi lo ha inventato.
La tua attività può diventare un franchising?
Costruire una rete significa capire quali elementi dell’impresa possono essere trasformati in un modello replicabile e sostenibile.