Andrea Ciancarelli
Imprenditore e consulente specializzato nella creazione e nello sviluppo di reti franchising.
Il franchising l’ho conosciuto prima da imprenditore
Prima di occuparmi di consulenza, il franchising l’ho vissuto dall’altra parte: come imprenditore.
Ho iniziato in Spagna, dove ho conosciuto un mercato più maturo e dinamico di quello italiano di allora. Tornato in Italia, nel 2010 ho aperto il primo punto Pulsazione, contribuendo allo sviluppo di un settore che nel nostro Paese praticamente non esisteva ancora: la dermoestetica avanzata in franchising.
È stata soprattutto quell’esperienza a formare il mio modo di guardare alle reti. Un franchising non funziona perché il format è bello o perché riesce a vendere affiliazioni. Funziona quando l’impresa è replicabile, i numeri sono sostenibili e franchisor e affiliati hanno interesse a far funzionare lo stesso sistema.
Nel 2010 ho fondato restore e da allora il mio lavoro si è concentrato sulla creazione di reti in franchising e sul loro sviluppo.
Il mio modo di guardare un’impresa
Prima di parlare di franchising, cerco di capire l’impresa.
Mi interessa capire quanto dipenda ancora dall’imprenditore, se ciò che fa può essere trasformato in processi, se il prodotto o il servizio è realmente replicabile e, soprattutto, perché un cliente dovrebbe scegliere quell’attività rispetto alle alternative.
Solo dopo arrivano i numeri. Investimenti, marginalità, tempi di rientro, struttura dei costi e sostenibilità della rete servono a verificare se quello che sulla carta sembra un buon progetto può funzionare davvero.
C’è poi un altro passaggio fondamentale: il modello deve poter essere trasferito. Se per far funzionare ogni punto vendita serve una persona eccezionale, non abbiamo costruito un franchising. Abbiamo semplicemente moltiplicato un problema.
Per questo tendo a cercare soluzioni semplici, misurabili e gestibili. Non perché una rete sia semplice da costruire, ma perché la complessità deve rimanere nel progetto, non essere scaricata sull’affiliato.
IMPRESA
può funzionare oltre l’imprenditore?
MERCATO
esiste un motivo reale per sceglierla?
REPLICABILITÀ
processi e know-how possono essere trasferiti?
NUMERI
il modello è sostenibile per entrambi?
Quello che ho imparato lavorando con le reti
Negli anni ho visto franchising partire molto bene e altri incontrare difficoltà. Ho visto format apparentemente semplici diventare reti solide e progetti molto più strutturati fermarsi dopo poche aperture.
E una cosa mi è diventata sempre più chiara: nel franchising raramente è un singolo elemento a fare la differenza.
Un buon prodotto non basta se i margini non funzionano. Un contratto ben costruito non risolve processi poco chiari. Trovare molti candidati serve a poco se vengono scelti gli affiliati sbagliati. E crescere velocemente può diventare un problema se la struttura del franchisor non cresce insieme alla rete.
Per questo oggi guardo un franchising come un sistema. Economia, organizzazione, persone, know-how e sviluppo devono funzionare insieme.
Quando uno di questi elementi viene trascurato, prima o poi la rete presenta il conto.
Oggi, il mio lavoro è costruire sistemi che possano funzionare senza di me
Nel 2010 ho fondato restore e da allora il mio lavoro si è concentrato sulla creazione e sullo sviluppo di reti in franchising.
Ma con il tempo è cambiato soprattutto il modo in cui affronto i progetti. Non mi interessa costruire un franchising che abbia bisogno continuamente del consulente per funzionare. Il lavoro, per me, è esattamente l’opposto: mettere l’impresa nelle condizioni di gestire progressivamente la propria rete.
Significa costruire processi comprensibili, trasferire know-how, definire responsabilità, creare strumenti di controllo e aiutare il franchisor a sviluppare competenze che prima non gli servivano.
Perché quando un’impresa diventa franchisor cambia mestiere, almeno in parte. Non deve più soltanto far funzionare bene la propria attività: deve imparare a farla funzionare attraverso altri imprenditori.
Ed è probabilmente questa la parte più complessa — e più interessante — del mio lavoro.
Un buon progetto di franchising deve diventare autonomo anche da chi lo ha progettato.
Il franchising, visto da molti punti di vista
In questi anni ho lavorato con imprenditori che stavano costruendo la loro prima rete, franchisor già strutturati, aziende che volevano accelerare lo sviluppo e reti che avevano bisogno di rimettere ordine nel proprio modello.
Ho seguito progetti in settori e mercati molto diversi. E probabilmente è proprio questa varietà ad avermi insegnato una delle cose più importanti: nel franchising le formule standard funzionano molto meno di quanto si pensi.
Quello che funziona per una rete food può essere completamente sbagliato per un’attività di servizi. E ciò che serve per arrivare alle prime dieci aperture non è necessariamente ciò che serve quando la rete deve affrontare una fase di crescita più strutturata.
Il contesto cambia. I principi di impresa, molto meno.
Confrontarsi con il mercato fa parte del lavoro
Il franchising cambia continuamente. Cambiano i consumatori, i canali di vendita, il costo delle location, il mercato del lavoro e cambiano, inevitabilmente, anche le reti.
Per questo negli anni ho sempre cercato il confronto con imprenditori, franchisor e professionisti del settore, partecipando a incontri, eventi e momenti di approfondimento dedicati al franchising.
Lo stesso vale per la divulgazione. Nei video e nei contenuti che pubblico cerco di partire dai problemi reali che incontro lavorando con le reti: sostenibilità economica, replicabilità del modello, selezione degli affiliati, organizzazione e sviluppo.
Non è soltanto un modo per condividere esperienza. Spiegare un problema costringe a capirlo meglio, e confrontarsi con altri imprenditori aiuta a non trasformare l’esperienza in una convinzione.
Alla fine, il franchising resta un rapporto tra imprenditori
Si può lavorare sui processi, sui numeri, sul contratto, sulla formazione e sugli strumenti di controllo. Ma alla base di una rete rimane una relazione tra imprenditori che hanno deciso di condividere un modello di business.
Per questo non ho mai creduto molto alla contrapposizione tra gli interessi del franchisor e quelli dell’affiliato. Una rete funziona quando entrambi hanno convenienza a far funzionare lo stesso sistema.
Il franchisor deve poter crescere, investire nella struttura e continuare a migliorare il modello. L’affiliato deve avere le condizioni per costruire un’attività economicamente sostenibile e gestibile nel tempo.
Quando questo equilibrio manca, prima o poi emergono i problemi. Quando invece è stato progettato bene, il franchising può fare quello per cui esiste: permettere a un’impresa di crescere attraverso altri imprenditori senza perdere identità, metodo e controllo.
La fiducia è importante. Ma una rete non può dipendere dalla fiducia: deve funzionare grazie a un sistema costruito bene.
Hai un progetto di franchising di cui vuoi parlare?
Che si tratti di costruire una nuova rete o di svilupparne una esistente, il primo passo è capire l’impresa, il progetto e gli obiettivi.