Quando si parla di franchising c’è una parola che torna sempre: ed è il know-how. Il know-how dovrebbe essere il cuore di ogni rete, è ciò che rende un’impresa replicabile ed è il motivo per cui qualcuno dovrebbe voler affiliarsi. Il problema è che molto spesso questo know-how… non esiste e la cosa pericolosa è che all’inizio nessuno se ne accorge, neppure la Casa Madre.

Molte imprese arrivano al franchising più o meno così: di base partono con un’attività che funziona e magari funziona bene. Il negozio lavora, il prodotto piace e piano piano il brand inizia a girare. A un certo punto arriva l’idea: “Perché non farne un franchising?”. È un classico. Da lì parte un po’ il tutto: si scrive un manuale, o più spesso qualcosa che gli assomiglia, si prepara il contratto di affiliazione e si lancia una campagna di comunicazione per trovare affiliati. Insomma, bene o male si costruisce l’infrastruttura del franchising e ci si butta sul mercato.

Quando il franchising entra nella gestione operativa

Il problema spesso emerge dopo. Finché si parla di marketing e affiliazioni, tutto regge. Anche perché, diciamocelo, molti potenziali affiliati non conoscono davvero il franchising: molti sono neo-imprenditori o addirittura alla prima esperienza imprenditoriale. Insomma, in un modo o nell’altro le affiliazioni partono.

Il problema emerge quando si entra nella gestione operativa, quando gli affiliati iniziano a fare domande vere. In pratica quando la replicabilità dovrebbe diventare scalabilità. Ed è lì che, complice la presenza di location diverse, mercati locali differenti e profili imprenditoriali magari meno strutturati, iniziano i dubbi: qual è il reale food cost, qual è il margine di un prodotto o di un servizio, perché un prezzo funziona in una zona ma non in un’altra.

E a quel punto succede una cosa curiosa: il franchisor si accorge che non lo sa nemmeno lui. E questo avviene perché il know-how, di fatto, non c’è mai stato.

Dal know-how al “don’t know-how”

Il punto è che molti imprenditori non hanno mai davvero analizzato la propria impresa. Gestiscono l’attività da anni, magari anche bene, ma non sanno spiegare davvero perché esiste un certo product cost, perché i margini sono quelli, quali sono le dinamiche che tengono in piedi il modello e tutto quello che gli gira intorno. In pratica l’impresa funziona, ma funziona per esperienza, per intuito, per contesto locale, non per un sistema codificato.

E questo è il vero problema. Perché un franchising non replica un locale che funziona, replica un sistema… sistema che devi però saper spiegare e controllare.

Quando questo passaggio non viene fatto succede una cosa molto semplice: il know-how diventa un “don’t know-how”, cioè un insieme di procedure scritte che però non spiegano davvero come funziona il business, ne danno solo una descrizione. Il manuale diventa una raccolta di istruzioni e il conto economico, di fatto, salta e non descrive più la realtà vissuta dai punti affiliati.

Quando la rete inizia a crescere questa mancanza emerge subito: gli affiliati fanno scelte diverse, i risultati diventano incoerenti e la rete perde controllo. E questo avviene perché il franchisor non sta trasferendo un know-how, ma abitudini operative.

Il punto finale

Il punto è semplice. Un franchising non nasce quando scrivi un manuale, nasce quando capisci davvero come funziona la tua impresa, quando sai spiegare perché ogni numero esiste e quando sai prevedere cosa succede se cambi una variabile.

Solo a quel punto il know-how esiste davvero. Prima di allora, molto spesso, quello che chiamiamo know-how… è semplicemente don’t know-how.