Quando si parla dei numeri di un franchising, si tende spesso a guardare soprattutto all’economia del punto affiliato: investimento necessario, fatturato atteso, costi, royalty e redditività.

Sono numeri fondamentali, ma rappresentano soltanto metà del problema. Un franchising sostenibile deve funzionare contemporaneamente per due imprese diverse: quella dell’affiliato e quella della Casa Madre.

Se una delle due non riesce a stare economicamente in piedi, prima o poi anche l’altra ne subirà le conseguenze.

L’affiliato deve avere un’impresa economicamente sostenibile

Chi entra in una rete franchising assume un rischio imprenditoriale reale. Deve sostenere un investimento iniziale, affrontare i costi di apertura e gestione dell’attività e corrispondere le condizioni economiche previste dal sistema, come fee e royalty.

Tutto questo deve essere compatibile con la capacità dell’unità di produrre reddito.

Non basta quindi costruire un punto vendita capace di generare fatturato. Il modello deve permettere all’affiliato di sostenere i propri costi, remunerare il capitale investito e ottenere una redditività coerente con il rischio che si è assunto.

Se questo equilibrio non esiste, il problema non riguarda soltanto il singolo affiliato. Una rete composta da unità economicamente fragili diventa inevitabilmente fragile nel suo complesso.

Anche la Casa Madre ha una propria economia

Dall’altra parte c’è però un’impresa che viene spesso considerata meno: quella del franchisor.

La Casa Madre deve selezionare gli affiliati, formarli, assisterli, controllare gli standard, sviluppare strumenti, aggiornare il know-how, sostenere attività di marketing e continuare a far evolvere il sistema mentre la rete cresce.

Tutto questo ha un costo.

Fee, royalty e gli altri eventuali ricavi della rete non rappresentano semplicemente un guadagno aggiuntivo per il franchisor. Devono anche finanziare la struttura necessaria per mantenere il sistema funzionante nel tempo.

Se le condizioni economiche vengono definite soltanto con l’obiettivo di rendere l’offerta più attraente per il futuro affiliato, si può creare un problema opposto: una Casa Madre che promette formazione, assistenza, controllo e sviluppo, ma non genera abbastanza risorse per mantenerli.

Una royalty bassa non rende automaticamente migliore il modello

È facile pensare che una royalty più bassa renda un franchising più conveniente. Dal punto di vista commerciale può certamente apparire più interessante, ma il vero criterio dovrebbe essere un altro.

La royalty deve essere compatibile con l’economia dell’affiliato e, contemporaneamente, contribuire a sostenere ciò che la Casa Madre deve fare per lui.

Se è troppo elevata, può comprimere eccessivamente la marginalità dell’unità. Se è troppo bassa rispetto alla struttura e ai servizi necessari, può lasciare il franchisor senza le risorse per governare adeguatamente la rete.

Il punto non è quindi stabilire se una royalty sia alta o bassa in assoluto. Bisogna capire se è sostenibile all’interno dell’economia complessiva del sistema.

I due squilibri portano allo stesso risultato

Un franchising può entrare in difficoltà da entrambe le direzioni.

Nel primo caso la Casa Madre costruisce un modello economicamente vantaggioso per sé, ma lascia all’affiliato margini insufficienti. Nel tempo le unità fanno fatica, cresce l’insoddisfazione e la rete perde stabilità.

Nel secondo caso l’unità affiliata ha economics apparentemente molto interessanti, ma il franchisor trattiene risorse insufficienti per finanziare formazione, assistenza, controllo e sviluppo. All’inizio il modello può sembrare conveniente, ma con l’aumento delle aperture la struttura centrale comincia a non riuscire più a sostenere ciò che ha promesso.

Sono due problemi diversi, ma derivano dallo stesso errore: progettare l’economia del franchising guardando soltanto a una delle due parti.

La sostenibilità economica del franchising è un equilibrio di sistema

Per questo, prima di avviare lo sviluppo, non basta costruire il Business Plan dell’unità affiliata. Bisogna leggere insieme l’economia del punto e quella della struttura centrale.

L’investimento, i costi operativi, la marginalità e il break-even dell’affiliato devono essere compatibili con fee, royalty e altre eventuali fonti di ricavo della Casa Madre. Allo stesso tempo, questi ricavi devono permettere al franchisor di sostenere nel tempo le attività necessarie per far funzionare e crescere la rete.

Il Business Plan diventa quindi uno strumento per verificare l’equilibrio del sistema, non un documento costruito semplicemente per mostrare che il futuro punto affiliato può guadagnare.

Prima del franchising viene l’impresa. Anzi, due imprese

Il franchising non è semplicemente un’impresa che vende il proprio modello ad altre persone.

È un sistema economico nel quale due imprese differenti devono riuscire a creare valore nello stesso momento.

L’affiliato deve avere una ragione economica per investire, assumersi il rischio e rimanere nella rete. La Casa Madre deve avere le risorse per continuare a trasferire know-how, assistere, controllare e sviluppare quel sistema.

Se i numeri funzionano soltanto da una parte, il franchising non funziona.

Funziona soltanto una delle due imprese.