“Come sta andando il punto?”
“Bene.”
In un’attività singola, a volte, una risposta del genere può anche bastare per iniziare una conversazione. L’imprenditore è presente, conosce le persone, vede il negozio, parla con il responsabile e spesso riesce a compensare la mancanza di informazioni strutturate con esperienza, intuito e presenza diretta.
Quando però i punti diventano dieci, venti o cinquanta, “bene” non significa più nulla.
Una rete franchising non può essere governata attraverso percezioni. Ha bisogno di dati omogenei, affidabili e confrontabili, perché senza numeri leggibili la Casa Madre non riesce a capire dove il sistema sta funzionando, dove sta deviando e soprattutto perché.
Un singolo punto può essere gestito anche con l’esperienza
Quando l’imprenditore lavora ogni giorno dentro la propria attività, raccoglie una quantità enorme di informazioni anche senza accorgersene. Vede quante persone entrano, nota se il personale è sovraccarico, capisce se un prodotto sta vendendo meno, percepisce immediatamente un problema operativo.
Questa conoscenza diretta può funzionare quando l’impresa è piccola e concentrata in un unico luogo.
Ma non è trasferibile automaticamente a una rete.
La Casa Madre non può essere fisicamente presente in ogni punto e non può basare il proprio controllo esclusivamente su telefonate, impressioni o racconti degli affiliati. Se vuole governare il sistema deve trasformare ciò che prima percepiva direttamente in informazioni misurabili.
I dati devono essere omogenei e confrontabili
Raccogliere numeri non basta. Devono essere raccolti nello stesso modo.
Immaginiamo tre punti vendita con un costo del personale rispettivamente del 22%, del 24% e del 31% sul fatturato. Se il dato è costruito con gli stessi criteri, quella differenza diventa immediatamente una domanda da approfondire.
Perché un punto è al 31%?
Il fatturato è troppo basso rispetto alla struttura? Il personale è sovradimensionato? I turni sono organizzati male? Esiste una caratteristica specifica della location? Oppure il dato è semplicemente rilevato in modo diverso?
È qui che il numero acquista valore. Non perché fornisca automaticamente la risposta, ma perché individua uno scostamento e permette di iniziare a cercarne la causa.
Se ogni affiliato utilizza criteri diversi, invece, anche una grande quantità di dati può diventare poco utile. Numeri non confrontabili non permettono di governare una rete.
I KPI devono servire a capire cosa sta succedendo
Questo non significa misurare tutto.
Un sistema di controllo efficace non è quello che produce più report, ma quello che rende disponibili le informazioni necessarie per prendere decisioni.
Fatturato, marginalità, costo del personale, food cost o product cost, scontrino medio, volumi, produttività e altri indicatori possono essere rilevanti in funzione del tipo di attività. Ma i KPI devono essere scelti perché permettono di leggere il funzionamento reale del modello, non perché è tecnicamente possibile raccoglierli.
Devono inoltre esistere frequenze e responsabilità chiare. Alcuni dati possono avere senso ogni giorno, altri ogni settimana o ogni mese. E quando emerge uno scostamento bisogna sapere chi deve osservarlo, approfondirlo e decidere se intervenire.
Altrimenti abbiamo soltanto numeri archiviati.
Controllare il sistema non significa non fidarsi degli affiliati
Sul tema del controllo esiste spesso un equivoco.
Richiedere dati alla rete non significa partire dal presupposto che l’affiliato stia lavorando male o che la Casa Madre debba sorvegliarlo continuamente. Il controllo non dovrebbe essere costruito principalmente sulle persone.
Serve a capire se il sistema sta producendo il risultato che dovrebbe produrre.
Un affiliato può essere perfettamente in buona fede e avere comunque un problema di marginalità. Può applicare correttamente le procedure e trovarsi in una situazione economica anomala. Può avere una criticità che lui stesso non riesce ancora a vedere.
Il dato permette alla Casa Madre di intervenire prima che il problema diventi grave.
Per questo controllo e fiducia non sono concetti opposti. Una rete può basarsi su rapporti di fiducia e, contemporaneamente, utilizzare strumenti molto rigorosi per leggere ciò che sta accadendo.
Con la crescita serve un’infrastruttura comune
Quando i punti aumentano, la raccolta manuale delle informazioni diventa progressivamente più fragile.
File inviati in momenti diversi, formati differenti, dati ricostruiti a posteriori e informazioni che devono essere richieste ogni volta rendono il sistema lento e poco affidabile.
Per questo, crescendo, assume importanza un gestionale centralizzato oppure strumenti condivisi che consentano alla Casa Madre di accedere a dati omogenei e aggiornati.
Il software, però, non risolve il problema da solo.
Puoi avere il miglior gestionale disponibile e continuare a non governare la rete se non hai deciso quali informazioni servono, come devono essere lette, quali scostamenti sono rilevanti e cosa deve succedere quando emergono.
Lo strumento raccoglie il dato. Il sistema di controllo gli dà significato.
Il dato deve portare a una decisione
La funzione del controllo non è produrre report da archiviare.
È permettere alla Casa Madre di capire dove intervenire.
Se un punto ha un costo del personale fuori parametro, bisogna comprenderne la causa. Se una determinata categoria di prodotto perde marginalità in tutta la rete, bisogna verificare cosa sta succedendo. Se alcune unità ottengono risultati molto migliori delle altre, può essere utile capire se hanno sviluppato una pratica che può diventare patrimonio comune.
In questo senso i dati non servono soltanto a individuare problemi. Possono aiutare anche a scoprire ciò che nella rete sta funzionando particolarmente bene e trasformarlo in nuovo know-how.
La rete produce continuamente informazioni. Il compito della Casa Madre è renderle leggibili e utilizzarle per migliorare il sistema.
Una rete governabile deve rendere visibili gli scostamenti
Finché esiste un solo punto, l’imprenditore può compensare molte carenze informative con la propria presenza.
Quando la rete cresce, non è più possibile.
Servono dati condivisi, leggibili e confrontabili, strumenti adeguati e soprattutto un metodo per trasformare quelle informazioni in decisioni.
Non per controllare continuamente le persone, ma per controllare il sistema.
Perché un problema che rimane invisibile in un punto può essere ancora piccolo. Se viene replicato e continua a crescere senza essere misurato, può diventare un problema dell’intera rete.
Se stai costruendo o sviluppando un franchising, il sistema di controllo non dovrebbe quindi essere aggiunto quando la rete è già diventata difficile da gestire. Va progettato insieme al modello, definendo fin dall’inizio quali dati servono alla Casa Madre per capire cosa sta succedendo e intervenire prima che gli scostamenti diventino problemi strutturali. È uno degli aspetti che affrontiamo nei percorsi di Creazione Franchising di restore.
